Как да дадете обратна връзка на служителите

Начини да дадете (и да получите) ефективна обратна връзка на служителите по време на срещите си един на един.

Страхотните мениджъри споделят три характеристики: те обменят постоянна обратна връзка, съсредоточават се върху силните страни на служителите и дават обратна връзка в личен план, самостоятелно.

Това бяха резултатите от проучване на „страхотни мениджъри“, проведено от Gallup (цитирано в книгата First, Break All The Rules).

В Fellow.app вярваме, че най-добрите мениджъри са тези, които предлагат обратна връзка, докато се случва работата, а не само по време на цикли, които диктуват кога трябва да се дава обратна връзка. Ако сте съгласни с това твърдение (и бихте искали да научите как да давате обратна връзка на служителите си), тази статия е за вас.

Да започнем с изтъкването на важността на планирането на чести самостоятелни програми. Ако вече не се срещате с директните си доклади седмично или двуседмично, това е първото място, от което трябва да започнете.

Редовното лице на човек ви дава възможност да засилите ангажираността на служителите, да изградите близки взаимоотношения с вашия екип, да разберете къде може да се бори и да осигурите постоянна обратна връзка, за да им помогнете да растат. Ето статия, която написахме за предимствата на срещите един на един, ако се интересувате да прочетете повече.

Помисли за това. Ако имате само разговори за изпълнение по време на заявени цикли (като годишни прегледи на ефективността), създавате впечатление на служителите, че им давате обратна връзка, само защото трябва. От друга страна, когато предоставяте седмична обратна връзка или конструктивни коментари, веднага щом забележите, че има нещо, което те могат да подобрят, вашите служители ще ви видят като човек, който всъщност се грижи за растежа им. По-малко като мениджър и повече като треньор.

Но ето едно нещо, което може би не сте обмислили. Преди да дадете каквато и да е обратна връзка на служителите си, винаги трябва първо да я попитате. Това казват експертите като Ким Скот (автор на „Радикална откровеност“) и Маркъс Бъкингам (автор на „Първо, разбийте всички правила“):

„Има няколко причини, поради които има смисъл да започнете да изграждате култура на„ Радикален Кандор “, като молите хората да ви критикуват“, казва Скот. „Първо, това е най-добрият начин да покажете, че сте наясно, че често грешите и че искате да чуете за това, когато сте.“

Ето как да помолите служителите за обратна връзка

1) Задайте конкретни въпроси.

Не само "имате ли обратна връзка за мен?"

Просто се поставете в обувките на служителя си. Ако ги попитате за обратна връзка, без да са конкретни, ще бъде 10X по-трудно да излезете с отговор. За разлика от това, когато задавате конкретни въпроси, не само ще им помогнете да излязат с по-добри отговори, но и да си помогнете в области, където знаете, че се нуждаете от подобрение или растеж.

Например, можете да започнете, като задавате да / не въпроси, за да получите ясни отговори от тях. Някои от въпросите, които можете да зададете, включват:

  • Давам ви достатъчно насоки по проекти и приоритети?
  • Чувствате ли се комфортно да повдигате въпроси / притеснения с мен?
  • Смятате ли, че нашите срещи в екипа са добре организирани?
  • Мислите ли, че върша добра работа в комуникацията с актуализации и промени с екипа?
  • Мислите ли, че ви давам достатъчно отзиви?

От друга страна, можете да излезете със списък на отворени въпроси, които искате да зададете. Отворените въпроси са чудесни за проследяване на отговорите „да / не“ на вашия служител. Например, ако кажат, че биха искали повече посока и подкрепа от вас, можете да зададете въпроси като:

  • Какво мога да направя, за да ви подкрепя повече?
  • Какво мога да променя в начина, по който възлагам проекти и задачи?
  • Какво мога да започна, за да улесним съвместната ни работа?
  • Как мога да ви помогна да бъдете по-продуктивни и ангажирани в работата?

2) Знайте слабостите си.

И насърчавайте вашия екип да ви извика по тях.

Един от начините да насърчите вашите съотборници да ви дават обратна връзка е да ги уведомите за нещата, с които обикновено се борите, и да ги помолите да ви извикат на тях. Ето пример. В тази статия от Harvard Business Review, Рон Каручи (основател на Navalent) описва мениджър, който говори твърде дълго, когато се чувстваше разтревожен по време на срещи или презентации.

„Един от начините, по които той работи за усъвършенстването, беше да признае пред екипа си, че е наясно, че го е направил (което те много оценяват) и той ги помоли просто да вдигнат ръцете си, когато почувстват, че той е продължил твърде дълго“, казва Каручи.

Уведомяването на вашия екип, че сте наясно със своите слабости, ви прави по-достъпен шеф. Това не само ви кара да изглеждате по-човешки, но работи като добър стимул да работите непрекъснато върху личното си израстване.

„Самоосъзнатите лидери знаят своите задействания и оставят другите да ги назоват“, казва Каручи.

3) Възнаграждавайте служителите за своята честност

В „Радикален Кандор“ Ким Скот описва опита си да търси обратна връзка от група служители в Япония. Тя искаше да получи мнението им за нейния стил на лидерство, затова започна разговора с въпроса „има ли нещо, което мога да направя или да спра да направя това, което да направи живота ви по-добър?“ - но никой няма да отговори.

Няколко минути по-късно един човек се отвори малко (вероятно, за да пробие неудобната тишина). Тя не каза нищо за Скот, но беше първата, която се оплака от чая в офиса. И познайте какво направи нейният мениджър. Тя награди този служител за това, че говори и показва на другите, че даването на обратна връзка е важно:

„Благодарих на човека публично, изпратих ръкописна бележка, одобрих средства, за да съм сигурен, че има по-добър чай и се уверих, че всички знаят, че има по-добър чай сега, защото някой се е оплакал от него“, казва Скот. „По-късно бяха повдигнати по-съществени въпроси.“

Мисля, че тази кратка история показва важността на възнаграждението на служителите за тяхната честност. Ако вашите служители кажат нещо за вашия стил на лидерство, благодарете им за отзивите. Дори и да не сте съгласни с това, благодарете им, че имат смелостта да критикуват шефа си. Кажете им, че ще помислите за обратната връзка и насрочете среща, за да дадете обмислено обяснение защо не сте съгласни. И ако сте съгласни с обратната връзка, не забравяйте да ги уведомите какви конкретни стъпки ще предприемете, за да приложите техните съвети.

Знаете какво казват: бъдете промяната, която искате да видите. Ако искате да ръководите с пример и да можете да давате постоянна обратна връзка, нека първо служителите да ви критикуват. Това показва, че сте инвестирали в това да станете по-добър шеф и да направите работата по-добра за тях, което ще улесни даването на обратна връзка и обучението им как могат да успеят.

Ето как да дадете отзиви на служителите си

1) Предлагайте насоки лично и веднага

Спомняте ли си изследването на страхотни мениджъри, за което споменахме в началото на този пост? Първо, Break All The Rules, Маркъс Бъкингам обяснява, че според проучването една от характеристиките на страхотните мениджъри е, че те дават обратна връзка насаме, по време на срещи един на един:

„Целта на обратната връзка е да помогне на всеки индивид да разбере и надгради своите природни таланти. Не можете да направите това в групова обстановка “, казва Бъкингам. „Това звучи очевидно (…), но е изненадващо колко мениджъри забравят значението на прекарването на времето насаме с всеки от своите хора.“

Ако е време да дадете конструктивна обратна връзка на някой от вашия екип (защото направи нещо, което се нуждае от подобрение), не забравяйте да им дадете тази обратна връзка лично и лично. Не им изпращайте имейл или не ги обаждайте на среща на екип. Ако вашето намерение е да помогнете на този човек да расте, трябва да намерите спокойно пространство, за да предложите съветите си лице в лице.

Както Ким Скот твърди в „Радикален Кандор“, лично даване на отзиви също ви помага да избегнете недоразумения:

„Яснотата на вашите напътствия се измерва на ухото на другия човек, а не на вашето собствено. Ето защо е най-добре да дадете насоки лично “, казва Ким Скот.

Но дори и да изпращате отзиви лично, не е полезно, ако го правите само по време на годишни или тримесечни прегледи на резултатите:

"Ако се срещате само веднъж годишно, вие сте принудени да изпуснете критиките си към служителя наведнъж, като бомба", казва Маркъс Бъкингам. „Но като се срещате по-често, можете да избегнете тази битка с воли. Можете да въведете области с лоша производителност малко по малко с течение на времето. Вашите критики ще бъдат по-лесни за преглъщане, а разговорът ще бъде по-продуктивен. "

Вместо да чакате конкретни цикли, които посочват, когато трябва да давате обратна връзка, започнете да давате обратна връзка веднага щом нещата се случат. Някой каза ли „uuhmm“ много по време на презентация? Намерете време, за да ги уведомите лично и да им предложите някои ресурси или съвети. Член на екипа направил ли е грешка в работата си? Уведомете ги по време на срещата за един ден, а не четири месеца по-късно при преглед на резултатите. Най-добрата обратна връзка е навременна, тъй като не можете да поправите нещо, което се е случило преди няколко месеца.

Ето една последна причина да дадете незабавна обратна връзка на служителите си: новите поколения го обичат. Според доклада на Gallup „Как милениалите искат да работят и живеят“, милениалите са свикнали да имат непосредствената способност да задават въпроси, да споделят мнения и да коментират. Ето защо това поколение има вкоренени очаквания за непрекъсната комуникация:

„Служителите се нуждаят от повече от оценките на квадратчетата, а хилядолетия са водеща за тази промяна. Те няма да останат с или да се възползват от компаниите, които насочват обратна връзка към годишни или двугодишни събития “, казва Gallup.

2) Не персонализирайте

Едно от любимите ми постъпки от Radical Candor е, че обратната връзка никога не трябва да бъде насочена към човека, а към действието или навика, върху който този човек трябва да работи.

Например, ако някой е закъснял на срещите на вашия екип няколко пъти, никога не трябва да казвате неща като „ти си безотговорен“ или „не ти пука за времето на другите хора“. Вместо това трябва да опишеш конкретните събития и начините, по които закъснението на този човек се отрази на екипа. Както Ким Скот твърди, че радикално откровената критика е свързана с работата, а не от човека.

„Има голяма разлика между да се грижиш лично и да се персонализираш, когато даваш похвали и критики. Грижата лично е добре. Персонализирането е лошо ”, казва Ким Скот.

Ако все още се чудите как да направите отзивите ви по-малко „лични“, ето метод, разработен от Центъра за креативно лидерство, наречен SIB (ситуация, поведение, въздействие):

  • Ситуация: опишете кога и къде на ситуацията, за която говорите.
  • Поведение: опишете специфичното поведение, към което искате да се обърнете.
  • Въздействие: опишете как действието на вашия служител се е отразило върху вас или другите.

Нека опитаме. Ако трябваше да дам отзиви на служителя си за неговата закъснялост в срещите на екипа, бих могъл да използвам тази структура и да кажа нещо по този начин: „По време на срещите вчера и миналата седмица (ситуация) забелязах, че сте пристигнали късно и неподготвени (поведение). Това се отрази на всички графици, защото не можахме да започнем или завършим навреме (въздействие).

След като се обърнете към проблема, е време да преминете към следващата част.

3) Съсредоточете се върху бъдещето

Докато първата част от вашата дискусия може да се фокусира върху действията на служителя, по-голямата част от времето трябва да бъде посветена на това, което Маркъс Бъкингам нарича „истински творческото дело“ - което означава, измисляне на следващите стъпки и начини, по които бихте могли да помогнете:

„Страхотните мениджъри се съсредоточават върху бъдещето: Те искат да обсъдят какво би могло да бъде, вместо да позволят на разговора да се спусне в обвинения и постморти, които водят до никъде“, казва Бъкингам.

Ако целта ви е да бъдете полезен мениджър, да кажете на хората, че са направили нещо нередно, не е достатъчно. Трябва да предложите ресурси, идеи и насоки, за да им помогнете да ускорят растежа си. Задайте въпроси от типа „има ли нещо, което мога да направя, за да ви помогна?“ Или „какви са следващите стъпки, които ще предприемете, за да промените това поведение?“ - фокусирайте се повече върху бъдещето и по-малко върху това, което се е случило преди.

В книгата First, Break All The Rules, Бъкингам твърди, че обратната връзка и дискусиите за изпълнение винаги трябва да се въртят около партньорства. С други думи, можете да попитате дали някой от вашите таланти би могъл да допълни „не талантите“ на вашия служител, както ги нарича Бъкингам.

4) Запишете обратната връзка

Последната важна стъпка, която трябва да направите, когато обменяте обратна връзка, е записването на цялата информация. Това гарантира, че нито вие, нито вашият директен доклад ще забравите, че сте водили този важен разговор.

Чудите се кой е най-добрият начин да запишете отзивите, които обменяте с всичките си служители? Създадохме Fellow.app толкова страхотни мениджъри като вас, че можете да следите обратната връзка, която дават и получават от своите директни отчети. Вижте нашия инструмент за обратна връзка тук.

По традиция мениджърите и служителите разчитат на прегледи на резултатите, за да обменят обратна връзка. За щастие това вече не е така.

Компаниите по света заменят годишните прегледи на резултатите с по-ефективна практика - ежеседмични или двуседмични индивидуални между мениджъри и директни отчети. Тази практика дава възможност на всички да дават и получават обратна връзка, докато се случва работата и е помогнала на хиляди екипи да подобрят цялостното си представяне.

Както показва това проучване на Gallup, мениджърите, които получават обратна връзка за своите силни страни, показват 8,9% по-голяма рентабилност, в сравнение с мениджърите, които нямат. По същия начин служителите, които получават постоянна обратна връзка от шефа си, е по-вероятно да останат ангажирани и да успеят в работата.

Обратната връзка е подарък - този, който може да ви помогне да подобрите резултатите от екипа и връзките си с вашите директни отчети. Уверете се, че го разменяте лично, веднага, без да персонализирате и да не се фокусирате върху бъдещето, а не върху миналото.

Благодаря, че прочетохте тази публикация. Надявам се да е било полезно!
Ако ви е харесало да го четете, моля, не се колебайте да го споделите и дайте малко , за да могат и други мениджъри да го намерят.